Процентов 60 интернет start-up-ов сталкиваются с ситуацией - "не хватило денег", несмотря на перспективный бюджет бизнес-плана, составленный по правильному принципу "доходы по минимуму, расходы по максимуму".

Почему же это происходит? Это "шапкозакидательская" оценка рынка, особенно рынка несвободного, где действует несколько сильных игроков. Нереальный план продаж. Отсутствие риск-менеджмента. Размытый бизнес-процесс бюджетирования, бюджет не выдерживается, финансирование идет по принципу «то густо, то пусто» - в зависимости от динамики прибыли. И прочее и прочее, подробнее см по ссылке.

На основе общения с менеджерами интернет-проектов ведущих издательских домов, которые специализируются на классифайде и развитивают инет-проекты, я привожу пример «усредненного» проекта, который разбавил основными ошибками в бизнес-процессах (чтобы читать было не скучно).

Итак, у нашего воображаемого ИД есть сильная классифайд-газета и, как это почти всегда бывает (потому что руководство сосредотачивается на основном, более денежном бизнесе), крайне слабые сайты. Когда конкуренты, не имеющие офф-лайн изданий, стали в десятки раз обходить ИД по оборотам в интернет, собственники ИД попросили топа, курирующего интернет, взять PM (менеджера проектов), чтобы тот составил бизнес-план вывода направления в лидеры.

Сказано – сделано, PM написал бизнес-план: доходы поставили чтобы было не меньше чем у конкурентов. Причем не просчитали кто будет обеспечивать такой план продаж. Известно, что отдел продаж газеты боится интернета, да и продает больше в газету, т.к. с нее % дохода сейлза выше. Также не просчитали есть ли такие бюджеты у клиентов. В общем, к концу второго года кривая доходов стрелой взмывала вверх, так что рентабельность получилась, как у наркоторговли, под 500-1000%. Бизнес-план подписали не глядя и понеслось...

Сделали ТЗ и интерфейсы, набрали программистов, работа кипит. Однажды финансовый директор заметил, что слишком много программистов, а январь получился по доходам очень слабым по доходу всей компании, поэтому надо бы сократить технарей процентов за 30. Почему на 30% и почему технарей он не уточнил. Напрасно PM показывал подпись на бюджете. Еще через неделю решили сэкономить на отделе интернет-продаж - генеральный отрезал: «Продавать будут наши же сейлзы-профессионалы, они уже лет по 10 работают. Ты иди их и обучи».

Часть программистов уволили, и, глядя на это, другие программисты, едва закончив бета-версию, разбежались. PM обучал сейлзов, ставил планы, подавал пример, пытался встретиться хотя бы с одним клиентом, на что получал ответ: «нашим клиентам нужен офф-лайн», «сайт слабый, маленький трафик, продавать нечего», «не мешай нам продавать», и сам уволился после беседы с генеральным, который сказал, что PM давит на отдел продаж. Разумеется, без общения генерального и коммерческого на тему «ходят тут всякие, отвлекают только» здесь не обошлось.

Новый PM пришел через месяц, написал новый бизнес-план, успешно его защитил, набрал команду, и чудом запустил новый проект. Решив не повторять судьбу предшественника, он сосредоточился на «вылизывании» продукта и росте трафика.

Однако первый визит к фин-директору со счетом на контекстную рекламу в 5 тыс долл закончился так: «Вы докажите, эффективность рекламной кампании и ее влияние на будущие доходы, посоветуйтесь с отделом маркетинга... отделом продаж. И вообще, в интернете все бесплатно продвигают, гугл вон ни копейки на промо не потратил».

PM за 2 недели собрал необходимые заключения. Финдир, бегло просмотрел бумаги и отложил их в сторону:

- Судя по бюджету, деньги на рекламу есть, но мне сложно сказать, сколько ваш проект уже потратил с начала года. Впрочем, это не важно. Сейчас денег мало, давайте с Директом своим на бартер.

- Но... подписан бюджет, там живые деньги, да и какой бартер с Директом... – не понимая ответил PM.

- Уж не знаю что вы там понаписали своем бюджете... и не показывайте на мою подпись под ним... лучше смотрите сколько в месяц вы картриджей тратите... А кто заказывает по одной кофемашине на программиста? Ну хорошо... давайте ка посмотрим исполнение бюджета. Какие у нас сейчас продажи?..

- Но коммерческий директор... он не принимает мой план продаж... говорит, что менеджеры не могут...

- Вы их слабо мотивируете... – прервал фин-дир. - Так вот, сначала покажите, что проект может генерировать денежный поток, а потом приходите. - И вообще, вы знаете что мы открываем новое издание по автомобилям, а офис в Брянске требует ремонта?

- Но бюджет же подписан... – чуть уже не плакал PM.

- Слушайте, отдел контроллинга посчитал затраты на выпуск вашего проекта. Вместо заложенных по бюджету 120 тыс долл вы, точнее предыдущий менеджер... но это не важно, потратили 270. Кто вернет компании эти деньги? Вы своими продажами? – финансовый пустил в ход тяжелую артиллерию.

PM-у ничего не оставалось делать, как подписать счет напрямую у генерального и «спустить» его финансовому. Финансовому, скрипя зубами, пришлось оплатить. Однако через месяц по инициативе фин-дира всем менеджерам проектов была предложена новая система мотивации: фиксированный оклад был урезан взамен на % от продаж и рентабельности, рассчитываемый, разумеется, фин-директором. После первой зарплаты «по-новому» PM уволился.

Тем временем конкуренты выпустили новую версию и занялись регионами, а в ИД пришел на собеседование новый PM.