Процентов 60 интернет start-up-ов сталкиваются с ситуацией - "не хватило денег", несмотря на перспективный бюджет бизнес-плана, составленный по правильному принципу "доходы по минимуму, расходы по максимуму".

Почему же это происходит? На основе нескольких "перефинансированных" проектов отечественных издательских домов, а также по материалам ВШФМ АНХ я выделяю несколько основных причин.

1. Ошибки планирования:
А) "Шапкозакидательская" оценка рынка, особенно рынка несвободного, где действует несколько сильных игроков. Помните - нападающий тратит больше, чем обороняющийся. Тем не менее затраты на маркетинг определяются умозрительно, причем без учета прогнозов ответных действий конкурентов.

Б) Нереальный план продаж. При планировании мало кто задумывается о том, какие именно нужны клиенты (конкретно, вплоть до названия компании), как их получить, как отобрать бюджеты у конкурентов. Однажды на форуме я прочитал жалобу менеджера, чей проект "отбрил" Яндекс. Проект заключался в трансляции на яндекс.ленте статей для женщин из глянцевых журналов. Любому здравомыслящему человеку понятно - проект нереален, но менеджер был уверен, что рекламу на разделе купят сетевые рекламные агентства. При этом он не смог ответить на простейший вопрос: « А какие именно агентства, да и зачем ?»

В) В таких бизнес-планах я не встречал учета основных налогов, в лучшем случае считают ЕСН и НДФЛ, накидывая их на ФОТ.

Г) Отсутствие риск-менеджмента. Как минимум, менеджер должен мотивированно отвечать на вопросы: сколько будет нам стоить проект, если произойдет ситуация один или ситуация два?.

2. Отсутствие бюджетирования (чаще всего создается его видимость), ошибки в финансовой политике компании:
А) Бывает так, что в компании несколько бюджетов. Один из них ведет бухгалтерия, другой (с похожими цифрами) - само подразделение. Что следует из этой ситуации, объяснять не нужно.

Б) Размытый бизнес-процесс бюджетирования, особенно изменение/увеличение статей. Решение об изменении статьи, а то и половины бюджета, может принимать главный менеджер проекта при согласовании с главбухом, а то и с генеральным директором. Или генеральный может попросту напрямую "резать косты".

В) Бюджет не выдерживается, финансирование идет по принципу «то густо, то пусто» - в зависимости от динамики прибыли. Затраты на повторный набор команды (первая разбежалась из-за невыплат) в расчет не берутся.

Г) Бюджет планируется на год, а он должен быть частью долгосрочной инвестиционной программы, рассчитанной на несколько лет.

Д) Топ-менеджмент, желая экономить, критикует рядовых сотрудников за очевидные траты: повышенные премии персоналиям, чрезмерный расход бумаги, т.е. за микрорасходы, при этом финансовая политика высокого уровня остается второстепенной, потому что не очевидна.

Е) И, наверное, самое интересное, когда несмотря на утвержденный бюджет, менеджеру проектов приходится согласовывать с топ-менеджером (например, главбухом) каждую статью затрат, вплоть до доказательства эффективности seo-мероприятий в конкретном месяце или доказательства необходимости найма нового сотрудника.

3. Ошибки в ведении проекта.

А) Фактические проектные расходы не укладываются в бюджет, при этом изменения не фиксируются - "все сведем, когда все закончим".

Б) Нет контроля над затратами. Документы не проверяются на соответствие бюджету. Особенно если у проверяющих служб нет возможности такой проверки: (1) разрозненные бюджеты разных подразделений, особенно при наличии несовершенной ИТ-система бюджетирования. (2) можно подписать служебку у топ-менеджмента, что будет руководством к действию для бухгалтерии.

4. Отсутствие анализа результатов.

А) Не производится ретроспективный анализ проектов. Практически отсутствует система оценки важности и своевременности завершенных инвестиционных проектов. На практике это означает, что когда проект успешно заканчивается, все облегченно вздыхают, радуются первым продажам, но про срывы сроков (на полгода, например) и причины повышения стоимости (раза эдак в два) никто и не вспоминает.

PS Пример из практики - см здесь